Innovatie pecha kucha

Alles verandert steeds sneller steeds sneller. Wees de veranderingen voor en innoveer sneller dan de ander. Wees open, creatief, snel en lenig en verzin zelf een toekomst.

Exact 20 slides met elk een minisage van exact 50 woorden over innovatie. 1.000 woorden [http://ingewoonNederlands.nl in gewoon Nederlands] dus. Rustig verteld in 6 minuten en 40 seconden een strakke pecha kucha.

Zie [http://water.aardbron.nl/Innovatie_in_gewoon_Nederlands_pecha_kucha Innovatie in gewoon Nederlands pecha kucha].

Change the changes

Vernader de veranderingen

Een praatplaat uit 2000 over:
*de cirkel Bewust Bekwaam → Onbewust Bekwaam → Onbewust Onbekwaam → Bewust Onbekwaam → Bewust Bekwaam → …; in het Engels You Know That You Know → You Don’t Know That You Know → You Don’t Know That You Don’t Know → You Know That You Don’t Know → You Know That You Know → …
*leiderschap, team building en kampioenen;
*de fundamentele—en voor velen confronterende—vraag die je elk ander teamlid kan stellen:
*:”’Wil jij mij helpen beter te worden dan dat jij bent?”’

Wat mij triggerde om deze plaat weer boven water te halen was Dan Roam’s artikel [http://digitalroam.typepad.com/digital_roam/2008/12/seeing-what-we-dont-know.html Seeing What We Don’t Know].

===You are here===
:”’If you don’t know where you are going, you might end up somewhere else.”’
::—Yogi Berra

:”’If you don’t know where you are going, any path will take you there.”’
::—Alice in Wonderland

===Vision, Strategy, Execution===
*Change the Changes
*State of Flow
*Explore & Innovate
*Increasing Returns
**Positive Feedback
**Self-reinforcement
**Attracts Staff and Business and Wealth
**Captures & Cultivates Collective Knowledge & Intelligence
====Vision====
*Architectural Principles (5-10 year view)
*Take Risks
*Lead the Pack
*Show Direction
====Strategy====
*Informatiebeleid (2-5 year view)
*Mergers & Acquisitions
====Execution====
*Planning (1-2 year view)
*Process
*Goals & Milestones
*Short, iterative processes; driving a car
===Flow Spiral===
Goal is to spiral yourself to ever higher states of consciousness, to self-unfold, to realize your full potential—as an individual, as an organization, and as a society—by taking many small steps rather than a few big ones. Small steps are less painful.
====YDKTYK: State of Flow====
*You Don’t Know That You Know
*Process feels “effortless”
*On the edge between Chaos and Order (Chaordic State)
*Best place to be
*Optimal balance between Effort & Comfort
*Danger of “switching” to YDKTYDK Comfort State
====YDKTYDK: Extreme Discomfort & Death====
*You Don’t Know That You Don’t Know
*Comfortably Numb
*Cruise Control
*Danger Zone!!!
*Self-affirmative; more secure; less risk
*Do the things you’ve so often done already
*Over-structured (bureaucracy)
*Further strengthen Comfortable Numb State: Equilibrium or Complete Order: R.I.P.
*Outsmarted or Outpaced
*Wake-up call by competition
*Glide into total Chaos & Panic (“brandjes blussen”: R.I.P.
*Discomfort to the Extreme
*Best way out: Transition to YKTYDK State
====YKTYDK: Therapy, Rehabilitation and Revalidation====
*You Know That You Don’t Know
*Train, Coach, Facilitate [often by External Consultants]
*Effort Required! Investment in Time & Material
*How? Many small steps
**Avoid getting swamped, panic; c.f. your first driving lesson
**Too large a change will increase resistance; Try to avoid by taking many small steps rather than one big step
**Loosing weight: not 10 kg in a year, but 1 kg every month: short result-driven iterations
**Focus on Genot Gemak Gewin
**Be aware of Affect, Behavior, Cognition (Gevoel, Gedrag, Gedachten)
***Identify typical patterns of ABC
***Understand how these unwanted patterns emerged from the past
***Describe the complete ABC chain (this is time intensive)
***Create a break-through strategy to address the issue
***Practice new ABC over and over again (therapy)
***Changing Affect is hardest because of emotional resistance
**Focus on positive feedback, increasing returns
*Transition to YKTYK State
====YKTYK: Repeat, over and over again====
*You Know That You Know
*Effort still required
*Exercise, Execute, over and over again, until you get into a State of Flow again
====State of Flow: Flow = Team + Process====
*Charter: have a common direction and still remain individual distinct
**Avoids Not Invented Here Syndrome
*Objective
**Change (better still: Change the Changes)
**Do New Things
*Threat: internal competition and envy
*Key Strengths
**Diversity: Total is much much more than the sum of its parts!
**Symbiosis: State of Living Together or Cooperative Relationship
**Fully Interlocking
*Killing Teams:
**Envy
**Reject others
**Feel victimized by others
**Feel dependent on others
*Killer Teams:
**Cultivate Diversity
***Therefore advance faster
***Are Constantly Getting Better in Getting Better
**Values the others
**Admires the others
**Compliments the others (be/ask about specifics)
**Emphasize the Importance of Contribution of Others to Your Performance
**Survive Disasters
**Fully Respect other Team Members
**Are Committed
**Give Good Feedback
**Are Involved
**Take many small steps, rather than a few big ones
*Topper
**Wins the Golden Medals
**Creates Positive Attention for the Whole Team
**Feels Responsible for His Effect on Whole Team
*Individual Team Members
**Search Teams
**Want Team to Thrive & Survive
**Make others competent
**Ask: “Will you help me become better than you are?”
**Train in Skills they don’t already have
**Excels in some Specific Areas
**Know that they’ll die if the team dies
*Process
**Process is most interesting, not the goal itself
**Explore!!!
**The Pleasure is in the Climbing, You’re Only at the Top for a Short Time
**Software Process Improvement is a process in itself
**Results (goals & milestones met) are the byproducts of process
===All this is recursive, fractal===
*Remember that Process Improvement is a Process in Itself

Invoering van ecogeld

Lach maar.

:“Eerst negeren ze je.
:Dan maken ze je belachelijk.
:Daarna vallen ze je aan.
:Dan win je.”
::—Mahatma Gandhi

De [[voordelen van ecogeld]] zijn zó aantrekkelijk dat het vreemd is dat de invoering ervan zo lang op zich laat wachten. De financiële crisis van 2008—die m.i. tijdens het barsten van de internetbel rond 2000 al ingeluid werd—biedt hier echter mooie kansen voor.

Robust Currency System

Het moeilijkste gedeelte van het scheppen van een munteenheid in jouw gemeenschap is ”’die munteenheid geaccepteerd en gebruikt te krijgen”’. ”’Geloofwaardigheid”’ is daarbij de kritische succesfactor.

“Invoering van ecogeld” verder lezen

Levende organisaties

Levende, holacratisch bestuurde chaorganisaties zijn wendbaar en duurzaam.

…je wilt je bestaande organisatie behoorlijk laten groeien, bijvoorbeeld met een levend web van loyale deelgenoten of partners.

”’* * *”’

Wensen voor een dergelijke organisatie zijn:
*Gezien worden als ”’leidend, inspirerend en levend voorbeeld”’ en choreograaf op het gebied van het nieuwe organiseren—florerende, resonerende organisaties en gemeenschappen (communities).
*Door de markt gevraagd worden om ”’levende, spelende [http://aardnoot.nl/autopoiesis autopoetische] organisaties en netwerken”’ te implementeren hetgeen leidt tot een gezonde business.
*Laten schitteren van de onweerstaanbare wereld van het ”’organiseren van morgen”’—energiek, nieuw, fris, duurzaam, verantwoord, responsief, adaptief, plat en ”’geënt op de natuur”’.
*Een ”’sterk merk”’ neerzetten in en buiten Nederland.
*”’Opschalen”’ en in de markt zetten ”’van organisatorische innovaties”’ waarbij ”’identiteit”’, ”’informatie”’ en ”’relaties”’—en de bijbehorende technieken en technologie—een cruciale rol spelen.
*Een ”’florerend en gezond partnernetwerk”’ van ZZP-ers, free lancers en kleinbedrijven in het leven roepen—op basis van ”’vrijheid in verbondenheid”’.
*Een ”’magneet, landingsplaats en voedingsbodem”’ zijn voor talent—sommigen nu nog verborgen en gevangen in grote(re) organisaties.

”’Daarom:”’
*Zet alles ”’open”’: alles wat we doen, tot en met strategie en beleid volledig open bron (open source), mits het de continuïteit niet in de weg zit. Het doorbreken van innovaties is een eigenschap van open systemen.
*Schoei besluitvormingsprocessen op een nieuwe leest dit past bij de nieuwe tijdsgeest—”'[[holacratie]]”’ (geen OR nodig!).
*Zet ”'crowdsourcing”’ in en vorm ”'deelgenootschappen”’ (community owned).
*Reken af op basis van combinatie van resultaat (succes) en inzet.
*Zet een web van ”'praktijkgemeenschappen”’ (Communities of Practice) op waar de eigenschap ‘leven’ van de organisatie zetelt.
*Richt alle ”’processen”’ (marketing, engineering, business) in volgens [[holacratie]] (”’agile, chaordisch en systeemdenken”’).
*Vang ervaringen, kennis en wijsheid in de vorm van ”'pareltaal”’ en ”’Excellence Guides”’. Vorm zo een (nieuwe) natuurlijke en menselijke ”’organisatietaal”’.
*Zoek samenwerking met verlichte individuen en (kleine) organisaties op basis van wederzijds (economisch) voordeel en op alle gebieden (juridisch, fiscaal, organisatie, marketing, sales, ontwikkeling, personeel).
*Ontwikkel passie, richting en energie door een heldere gemeenschappelijke bedoeling (zin), beeld (visie), missie, waarden en deugden.

”’* * *”’

===Levende organisaties===
Levende organisaties richten zich op het met succes verbinden van techniek en organisatie, en op basis van biologische fundamenten.

Levende en bruisende organisaties zijn:
*open;
*wendbaar;
*veerkrachtig;
*energiek;
*inspirerend;
*innovatief;
*een plek waar je graag speelt.

Er tekent zich een toekomstbeeld af waarbij organisaties meer en meer ”’zelf-organiserend, zelf-genererend, zelf-helend, zelf-vernieuwend, zelf-ontwikkelend en zelf-redzaam”’ worden. Kritische elementen voor haar succes—”’voortbestaan op de lange termijn”’—zijn:
*”’Identiteit”’—zingeving, betekenis;
*”’Relaties”’—verbindingen;
*”’Informatie”’—vormgeving;

Op een gezonde manier ingericht geeft deze organisatievorm het gevoel van ”’veiligheid”’—wederzijds vertrouwen en kwetsbaarheid.

Er zijn weinig of geen professionele diensten die andere organisaties helpen met het ontwikkelen van deze ”’complexe niet-lineare netwerkorganisaties”’. Een gat in de markt dus.

”’Betekenis”’ en ”’zingeving”’ zijn essentieel voor mensen. Om de betekenis van iets te begrijpen, moeten we het in verband brengen met andere dingen in de omgeving, het verleden of de toekomst van dat iets. ”’Niets is op zichzelf betekenisvol”’. Indien de context van een idee of uitdrukking of wens relaties met onszelf omvat, krijgt het idee of uitdrukking of wens voor ons persoonlijke betekenis. Dit diepere betekenisnivo omvat een emotionele dimensie en kan zelfs volledig voorbij gaan aan de rede.

===Strategische groeivragen===
Stel je wilt je partnerweb uitbreiden en laten groeien en je schrijft daarvoor een ”’strategiedocument”’. En je wilt niet zomaar een beetje groeien, maar echt onstuimig groeien, een ”’groeistuip”’. Bijvoorbeeld een verdubbeling van de omzet in twee jaar tijd. Dan helpt het enorm om in je strategiedocument goede antwoorden te hebben op de volgende enorme bak vragen:
#”’Voor wie”’ is dit strategiedocument bedoeld?
#Wat is de ”’bedoeling”’ van het strategiedocument?
#Welk ”’effect”’ of ”’eindresultaat”’ verwacht je van het strategiedocument, en wanneer?
#Hoe is ”'crowdsourcing”’ strategisch in te zetten voor de groei van het partnerweb?
#Hoe past een community-owned (”'deelgenoten”’, mede-eigenaren) partnerweb in de strategie en hoe kunnen partners mede-eigenaar worden (behalve door aankoop aandelen) zodat het een ”’joint enterprise”’ wordt?
#Hoe wordt de ”’zelfgeneratie”’, ”’zelforganisatie”’, ”’zelfvernieuwing”’ en het ”’zelfherstel”’ van het partner ecosysteem geborgd?
#Waaraan kan je zien dat het partnerweb een ”’autopoietisch sociaal netwerk”’ is?
#Welke cultuur kenmerkt het partnerweb en door welke netwerkvorm en communicatieprocessen wordt betekenis gegenereerd?
#Wat is de ”’gemeenschappelijke betekeniscontext”’ waardoor elk individu een identiteit als lid van het sociale netwerk verwerft en waardoor het sociale netwerk haar eigen grenzen—”'cultureel membraan”’—genereert?
#Welke structurele veranderingen zijn nodig binnen de huidige organisatie om de doelstellingen te verwezenlijken?
#Welke doorbraken—”'[http://aardnoot.nl/emergentie emergentie]”’—of metamorfoses voorzie je in de ontwikkeling van de huidige organisatie en haar partnerweb?
#Welk integrale stelsel van sociaal verworven ”’gemeenschappelijke waarden, overtuigingen en gedragsregels”’—samen de regels van betekenis of ”’semantische structuur”’ vormend, en daarmee ook het ”’organisatiepatroon”’ van het netwerk—:
##bepaalt de reikwijdte van aanvaardbare gedragingen in het partnerweb?
##creëert onder de leden van het sociale netwerk een ”’identiteisgevoel”’ dat op een ”’sterk collectief besef van saamhorigheid”’ berust—dé bepalende factor van een gemeenschap?
#Op welke manier brengt het sociale netwerk een ”’gemeenschappelijk corpus van kennis”’ voort?
#Hoe worden ”’beslissingen”’ genomen en ”’keuzes”’ gemaakt in het sociale netwerk? Een gemeenschap zal ”’veel effectiever”’ kunnen ”’handelen”’ indien iemand bevoegd is tot het nemen of vergemakkelijken van beslissingen als er belangentegenstellingen in het spel zijn. Dergelijke sociale regelingen verschaffen de gemeenschap een ”’groot evolutionair voordeel”’.
#Hoe ”’open”’ is het netwerk voor de buitenwereld en hoe tolerant is het ten aanzien van ”’toetreding van nieuwe mensen”’ en de ”’ontvankelijkheid voor nieuwe ideeën”’ en, op grond daarvan, het manifest vermogen tot leren en zich aanpassen aan nieuwe omstandigheden?
#Hoe helpt het systeem met de optimalisering van de erin werkzame mensen?
#Op welke wijze versterken wederkerig engagement van de leden, gezamelijk ondernemen, en, in de loop van de tijd, een gemeenschappelijk repertoire van werkwijzen, stilzwijgende gedragsregels en kennis elkaar?
#Welke sterke besef onder de leden laat hen ”’voelen”’ dat zij tot de organisatie behoren zodat zij zich vereenzelvigen met haar prestaties en vele ”’praktijkgemeenschappen”’ vormen?
#Welk inzicht hebben de (zakelijke en emotionele) leiders in de wisselwerking tussen de formele, geplande structuren en de informele, zelfgenererende netwerken, teneinde het ”’creatieve potentieel”’ en het leervermogen van dat ecosysteem te maximaliseren?
#Hoe ondersteunt en versterkt de leiding de ”’informele praktijkgemeenschappen”’ zodat het geheel ”’springlevend”’ blijft en de ”’creatieve potentie tot volle bloei”’ komt?
#Welke sociale ruimtes en activiteiten worden er ontplooid voor een ”’bloeiende, informele communicatie”’?
#Welke betekenisvolle stoornissen (van buitenaf of van binnenuit) laat het netwerk toe waardoor het zich laat beïnvloeden en indien nodig structurele veranderingen op gang brengen? Levende systemen kiezen altijd zelf waar zij aandacht aan zullen schenken en hoe zij er op zullen reageren. Als mensen hun instructies modificeren, reageren zij creatief op een stoornis en kunnen ”’verandering moeiteloos implementeren”’.
#Welke ”’betekenisvolle impulsen”’ geeft de leiding zelf af om het geheel te sturen?
#Op welke manier schept de leiding een voedingsbodem (arbeidsklimaat) waarop de collectieve creativiteit zich volop kan ontplooien?
#Hoe worden dwarsverbanden, associaties en samenwerkingen tussen deelgenootschappen aangewakkerd tot ”’symbiotische relaties”’?
#Op welke manier wordt de individuele kennis aan het licht gebracht en uitgebreid door sociale interactie waarin ”’impliciete kennis wordt getransformeerd naar expliciete kennis”’ waarbij geldt: ”’delen is vermenigvuldigen”’? Mensen putten voldoening uit het delen van kennis met vrienden en collega’s. Werken voor een organisatie die zich op ”’het delen van kennis”’ toelegt, ”’is een enorm motiverende kracht”’. Niet omdat dan de organisatie winstgevender zal zijn, maar omdat we meer het gevoel hebben dat ”’ons leven de moeite waard is”’.
#Welke ontvankelijkheid om zich te laten ‘storen’ is er voorhanden binnen de organisatie om een innovatie—een nieuwe ordening—te laten doorbreken, te laten verschijnen?
#Welk ”’actief communicatienetwerk”’ is er, met tal van ”’terugkoppellussen”’, ter versterking van de activerende gebeurtenissen?
#Welke verschijnselen van ”’spanning, chaos, onzekerheid of crisis”’ worden er ervaren die ”’de voorbode zijn van het doorbreken van een nieuwe ordening”’ of het totaal ineenstorten van de huidige? De ontvankelijkheid van een organisatie voor nieuwe begrippen, technologieën en kennis is een goede graadmeter voor haar ”’levendigheid, soepelheid en leervermogen”’.
#Welke ”’kunstenaars”’—door ervaring vertrouwd met de spanningen en crisistoestand vlak voordat iets nieuws doorbreekt—zijn actief betrokken bij het proces?
#Wat is het ”’visioen”’ dat de initiatiefnemers voor ogen hebben—de plek waar nog niemand geweest is?
#Hoe is het ”’visoen gevisualiseerd”’ en naar welke ”’metafoor”’ is dat visioen vertaald zodat het iedereen plotseling scherp voor ogen staat, en zodanig onder woorden is gebracht dat het door iedereen wordt begrepen en omarmd? Het verlangen naar de zee…
#Hoe wordt het systeem aangesloten op meer van zichzelf?
#Hoe worden activiteiten in de marge gedoogd: ”’experimenten en eigenaardigheden”’ die een wissel trekken op hun begrispvermogen?
#In hoeverre wordt ”’het stellen van vragen”’ continu aangemoedigd en worden ”’innovaties beloond”’?
#Hoe worden externe consultants of adviseurs in de arm genomen om te fungeren als ”’katalysator”’?
#Hoe worden ”’successen gevierd”’—hoe klein ook?
#In hoeverre wordt experimenteren aangemoedigd en wordt leren op een even hoge prijs gesteld als succes—en dus ook gevierd?
#In hoeverre is de ”’macht gedistribueerd”’ over het sociale netwerk?
#In hoeverre gebruiken leiders hun ”’macht om anderen macht te geven”’ zodat verschillende leiders naar voren komen op het moment dat zij nodig zijn om de diverse stadia van een doorbraakproces te vergemakkelijken of te katalyseren?
#Op welke manier wordt de mate waarin praktijkgemeenschappen ”’levend zijn”’, of het welzijn van haar deelgenoten of de ecologische duurzaamheid van haar producten en diensten ”’gemeten”’?
#Welke ”’biologische tijd”’ tikt er onder de processen die zorgen voor ”’slow management”’ en rust in de tent?

Leiderschap ben je zelf

Succesvolle leiders zijn succesvol omdat ze een visie hebben waar anderen in geloven. Daarnaast zijn ze zelf de verandering, en daarmee zijn ze een voorbeeld voor de mensen om zich heen. Ze zijn en leven hun visie.

En om Deepak Chopra’s [[De Ziel van Leiderschap]] nog eens aan te halen:
:”’Een grootse leider is de symbolische ziel van een collectief verlangen en inspireert het collectieve bewustzijn.”’

Ken Wilber, de grondlegger van het integrale denken, inspireert [http://www.questforleadership.nl/ Quest for Leadership] om professionals en leidinggevenden die het ontwikkelen van ”’Integraal Leiderschap”’ centraal willen stellen. Je kiest voor completer, krachtiger en authentieker functioneren en onderschrijft dat dat een persoonlijke kwaliteit is. Vanuit die kwaliteit gebruik je alles wat je hebt geleerd op een nieuwe manier.

‘Quest for Leadership’ combineert elementen van toonaangevende denkers op het gebied van management, leiderschap, persoonlijke groei en spiritualiteit en helpt het ontwikkelen van meesterschap over 11 menselijke eigenschappen:
Let your E-go
#Je ”’bewust zijn”’ van wat er gebeurt
#Het ”’denkproces”’ kennen en beheren
#”’Zelfkennis”’, ego-opbouw (of juist “”’let your e-go”'”?—Martien)
#Het aanvaarden van je ”’behoeftes”’ en er voor zorgen
#”’Lichaamsbewustzijn”’ en hoe je dat gebruikt
#Omgaan met ”’gevoelens en intuïtie”’
#”’Relaties”’ herbeschouwen, aangaan en verdiepen
#Leven en werken vanuit ”’waarden”’ die voor jou centraal staan
#”’Zelfmotivatie”’, jezelf en anderen motiveren
#Besef voor ”’ethisch handelen en ondernemen”’
#”’Spiritualiteit”’; je relatie tot je hogere Zelf verdiepen

Geloof me niet en onderzoek het zelf en [http://www.questforleadership.nl/voorwie_profiel.htm doe de test voor de quest].

Mooie club die goed resoneert met de [[Doorbraakversneller]]—kansen voor ”’gezamelijke zakelijke zingeving”’?!

Hiepergroei

”’Hiepergroei is het stijle gedeelte van de S-curve”’ die de meeste jonge, nieuwe markten, industrieën en samenwerkingsverbanden ervaren op een bepaald moment. Voorbeelden zijn er te over: Wikipedia, Hyves, iPod, iPhone, YouTube, Google, TomTom. En oudere voorbeelden zijn er natuurlijk ook, veelal technologisch van aard: telefoon, radio, televisie, internet, mobiele telefonie.

Hiepergroei overleef en katalyseer je door strikte handhaving van een aantal basisregels:
#Eerst aantrekken, dan pas vragen stellen.
#Innoveer zorgvuldig.
#Organiseer zoals Starbucks.
#Beslissers dichtbij de actie.
#Koester ondernemingszin.

Omarm de organisatie, praktijken en processen om als leider op de top van de S-curve boven te komen.

===Eten of gegeten worden gebeurt in een flits===
”’Hiepergroei is bijna voorbij voor je er erg in hebt”’ is één van de lessen. Een groei van 20% naar 80% marktpenetratie in minder dan drie jaar is het huidige patroon. Die groeicurves zijn zich echter aan het versnellen. Diezelfde hiepergroei vind langzaam en zeker steeds sneller plaats.

Een tweede les is de ervaring dat ”’hiepergroei jouw onderneming je óf vermoordt, óf het veel sterker maakt”’—eten of gegeten worden. Symptomen van hiepergroei herken je aan:
*een schier onaflatende reeks van crisisvergaderingen en paniekbeslissingen;
*tekort aan personeel;
*tekort aan capaciteit;
*advertentiecampagnes die in slechts drie dagen in elkaar gesleuteld worden in de laatste week voor de lancering van een nieuwe dienst;
*en zo voort.

Jonge ondernemeningen komen vaak zonder al te veel kleerscheuren door deze periode heen door hun ”’tomeloze energie, wendbaarheid en flexibiliteit”’. Interventies van de leiding kunnen snel en doeltreffend doorgevoerd worden in deze ”’vliegensvlugge chaorganisaties”’. De ”’terugkoppellussen zijn nog lekker kort”’ zodat er weinig vertraging is tussen de wens om koersverandering door te voeren en het de uitvoering ervan.

Grotere organisaties zijn hierbij vaak in het ”’nadeel door organisatorisch erfgoed”’ dat ze in de loop der tijd hebben opgebouwd en ”’het geheel traag en stroperig”’ maakt. Herstel en bijsturen verloopt vaak veel trager, als het al hersteld kan worden. Door interne politiek en strijdige belangen zakt de wagen tot aan de assen in de modder. Zodra je stopt om je problemen te fixen wordt je links en rechts ingehaald door de realiteit en je concurrenten.

Echter niet getreurd. ”’Hiepergroei kan ook werken bij grotere, bestaande en vaak beursgenoteerde ondernemingen”’. Als je de hiepergroei wilt overleven en sterker uit de bus wilt komen, kan je dat maar beter doen met het vooruitzicht op de juiste soorten organisatie, praktijken en processen.

===Eerst aantrekken, dan pas vragen stellen===
In de meeste gevalen wordt het marktaandeel bepaald tijdens de fase van hiepergroei. Zodra de groeisnelheid afneemt en de leiders boven zijn komen drijven, verandert er weinig meer in de verdeling. Daarom begint marktleiderschap met een sterke focus op het ”’zo snel mogelijk vangen van zo veel mogelijk marktaandeel”’.

Daar heb je geen ideaal bedrijfsmodel voor nodig. Een die goed genoeg is om zoveel mogelijk betalende klanten te lokken is prima. Enkele ”’eenvoudig te begrijpen metrieken”’ zoals het aantal gebruikers of het aantal leden zijn ruimschoots voldoende om het resultaat te meten. Het heeft weinig zin om een perfecte mix van producten en diensten samen te stellen die gemeten worden door een wirwar van bedrijfsindicatoren en een fijnafgestemde bedrijfsstrategie als je concurrenten alle klanten opslokt. Bovendien heb je de gegevens gewoon niet om je bedrijfsmodel te optimaliseren in het eerste jaar van hiepergroei.

Je belangrijkste uitdaging is om producten en diensten daadwerkelijk te kunnen leveren aan je nieuwe klanten. ”’Klanten winnen, behouden en groeien”’ is de juiste volgorde. ”’Centraal beheer van alle projecten is daarbij dodelijk”’ vertragend en uitermate kostbaar. ”’Vertrouw erop”’ dat de zwerm van partners en deelgevers geen misbruik maakt van de situatie. Dat is natuurlijk een risico, maar op enkelen na blijken meesten blijken ook daadwerkelijk te vertrouwen te zijn. Daardoor heb je ”’weinig controle”’ over de projecten en dat voelt niet voor iedereen lekker. Het is echter de enige manier.

Zodra je op het juiste spoor zit kwa hiepergroei kan je je langzaam en zeker voorbereiden op de posthiepergroeiperiode door te anticiperen op efficiency en optimalisatie van het bedrijfsmodel, de organisatie en haar processen. De metriek uitbreiden zodat ook ”’rendement”’ een rol gaat spelen in het spel is dan op zijn plaats. Een hiepergroeiperiode kent een lange aanlooptijd, enkele intense seizoenen van hiepergroei en vervolgens een stabilisering en optimalisering van de markt.

”’Magneetwerking”’—De aandacht voor toegevoegde waarde voor alle spelers in het ecosysteem en de focus op het behouden en groeien van klanten verankert de tweede helft van de hiepergroei en ”’voedt de veerkracht van het geheel”’. Daarnaast levert het een ”’steeds groter wordende aantrekkingskracht”’ op klanten en toeleveranciers die nu nog bij anderen zitten.

Richt de aandacht op het verder optimaliseren van het rendement tegen het einde van de hiepergroei, zodra de markt volwassen is geworden. Maak onderscheid tussen kern- en contextactiviteiten en besteed de laatste uit aan externe partners. Optimaliseer het bedrijfsmodel en bijbehorende ecosysteem als geheel. De grootste groeiperiode is voorbij en de belangrijkste spelers zijn bekend.

===Innoveer zorgvuldig===
Trap niet in de val van te ver vooruitkijken of te ver voor de muziek uitlopen, met name als het om technologie gaat. De volgende golf is namelijk alweer in opkomst. Gisteren sprak iedereen over The Secret. De dag daarvoor ging elk gesprek over What the bleep?. En daarvoor ging het over Emotionele Intelligentie. En vandaag gaat het over Business Spiritualiteit, ‘Agile’, ‘Lean’ en ‘Craftmanship’.

Uiteraard is het afstemmen op belangrijke (technologische) trends van belang. Uitwijden over de strategische gevolgen van toekomstige technologie is niet vaak een activiteit van de leiders die overblijven na hiepergroei. ”’Richt je aandacht daarom op die zaken waarvan de markt of samenleving de smaak te pakken heeft”’. Toekomstige zaken zijn nog enkele jaren ver weg en als je jouw aandacht daarop richt mis je vandaag een aantal unieke kansen die er voor kunnen zorgen dat jij een van de nieuwe leiders bent.

”’Innovatie is 10% inspiratie en 90% imitatie”’. Neem regelmatig een kleinschalige lokale proef op de som met toekomstige technologie om te ontdekken welke veelbelovende ontwikkelingen zinnig zijn te integreren in de huidige situatie. Kleine investeringen met weinig risico houden je scherp. Kortom, ”’laat je niet afleiden door de kristallen bol”’.

===Organiseer zoals Starbucks===
Er zijn drie dingen belangrijk tijdens hiepergroei: ”’standaardisatie, standaardisatie en standaardisatie”’. Standaardiseer technologie, organisatiestructuren, bedrijfsprocessen en IT zoveel mogelijk en tot in alle uithoeken van je ecosysteem. Het maakt het geheel ”’voorspelbaar, schaalbaar, wendbaar en evolueerbaar”’.

Er ontstaat een gemeenschappelijke woordenschat en gereedschapskist waar je naar verhouding weinig omkijken naar hebt. Het levert je tijd op om je te richten op je primaire doel: klanten aantrekken. Zelfs als de processen inefficiënt zijn, of de instrumenten duur, dan nog is standaardisatie te verkiezen boven een wirwar van zeer specialistische oplossingen. Je krijgt op deze manier ”'differentiatie door standaardisatie”’.

Starbucks, McDonald’s, Australian Homemade, Apple Store werken allemaal en zeer succesvol met zo’n franchiseformule. Diezelfde kenmerken kan je ook binnen je eigen toko invoeren ter voorbereiding op hiepergroei.

Als iedereen dezelfde instrumenten gebruikt, dezelfde kantoor- of winkelinrichting heeft, dezelfde huisstijl gebruikt, dezelfde maandrapportage, dezelfde formaten voor rapporatages, dezelfde klantsystemen en dezelfde metrieken gebruikt ”’voelt iedereen zich overal thuis”’. Het geheel lijkt op een ”’interne franchisingconstructie”’, en dat is het in feite ook. Het is de olie in de communicatie.

Een beukenboom met meer dan een miljoen beukenblaadjes die allemaal op elkaar lijken maar waarvan er geen twee hetzelfde zijn. Het voorziet in een ”’gemeenschappelijke lijm”’ die het geheel bij elkaar houdt en de snelheid van groei en ontwikkeling versterkt en leidt tot een sterk merk met bijbehorende persoonlijkheid en identiteit.

Mensen die van de ene plek naar de andere verhuizen treffen daar dezelfde infrastructuur aan. ”’Alles is uitwisselbaar”’ en mensen zijn ook na een verhuizing weer direct inzetbaar. Gemeenschappelijke systemen en processen houden de snelheid erin.

Standaardiseer de protocollen voor communicatie en zakendoenen zorg ervoor dat de gegevens voor iedereen hetzelfde betekenen en razendsnel geanalyseerd kunnen worden zodat de juiste beslissingen snel en doeltreffend gemaakt kunnen worden.

Tijdens hiepergroei is er geen tijd voor de jaloerse bescherming van de eigen beslisrechten en de eigen niet-uitwisselbare systemen.

”’Overnames en fusies tijdens hiepergroei zijn ook uit den boze”’. Tegen de tijd dat je de overeenkomst hebt getekend, laat staan geïntegreerd, om nog maar te zwijgen van de cultuurbotsing, ben je ingehaald en ziet de concurrent jou in zijn achteruitkijkspiegel, terwijl hij lachend toekijkt waneer jouw klanten bij hem aan boord springen. ”’Een infrastructuur die werkt als één geheel is de perfecte voedingsbodem voor hiepergroei”’.

Wees meedogenloos liefdevol en gedisciplineerd in de handhaving van eenvoud en schaalbaarheid ter voorbereiding en tijdens hiepergroei. Dat is niet altijd de goedkoopste oplossing, maar dat is geen probleem tijdens hiepergroei. Het ”’rendement op deze investering verschijnt in exponentiële mate”’ zodra je als een van de leiders overblijft in de volwassen markt. Vasthoudendheid loont.

===Beslissers dichtbij de actie===
Zodra de hiepergroei leidt tot opschaling met geografische verspreiding, waarbij dezelfde infrastructuur voor organisatie, informatie en processen voorwaardelijk aanwezig is, dienen ook lokaal telkens de juiste beslissingen en keuzes gemaakt te worden—beslissers dichtbij de actie. Je loopt anders een grote kans op beslissingsverlamming. Dit kan gebeuren doordat de bevoegdheid tot het maken van soms kleine keuzes die standaard voor iedereen gelden bij lokale leiders blijft hangen.

Andersom gebeurt ook. Voor voor de hand liggende beslissingen verwijst de lokale leider toch telkens naar het hoofdkwartier, terwijl ze ook lokaal zinnig genomen kunnen worden. Als je zelfs voor de keuze van toiletpapier het hoofdkwartier moet raadplegen komt het geheel piepend en knarsend tot stilstand.

”’Beslissingsverlamming kan je je absoluut niet veroorloven”’ tijdens hiepergroei. Maak daarom direct duidelijk wie wat kan beslissen en tot welk nivo. De grootste taak daarbij is het definiëren van de rol van het hoofdkwartier.

Ook hier komt weer model gebaseerd op franchising om de hoek kijken. Het hoofdkwartier richt zich primair op drie functies:
#het zetten van meetbare stragische doelen—zich ervan verzekerend dat iedereen ze begrijpt;
#het goedkeuren en volgen van budgetten en uitgaven;
#het maken van organisatiebrede afspraken—met name voor communicatie en richting.

Als regionale leiders het nodig vindt nieuwe deelgevers of partners aan te trekken kan ze dat lokaal doen zolang ze haar doelen maar behaalt. Bijna alle operationele beslissingen worden overgelaten aan de discretie en wijsheid van de lokale mensen.

Bijna iedereen in de organisatie kan het gevoel hebben het recht hebben om te ondersteunen bij het nemen van een beslissing. Sommigen zullen uiteindelijk moeten leven met de gevolgen van elke beslissing. Regel het daarom zo dat diegenen die rechtreeks met welke beslissing dan ook moeten leven de voornaamste beslissers voor die beslissing zijn. Gebruik instemming (consent) als basis voor het maken van die keuzes.

Voorkom sjoemelen en toets elke keuze tegen de drie tot vijf waarden voor de groep en de beginselen en vraag jezelf en elkaar af: voelt het goed? klopt het? werkt het? Geef aan in hoe en in welke mate de keuze bijdraagt aan symbiose. Raadpleeg bij twijfel de codex en stel een wijze dwaas die uitgenodigd wordt om scherpe en gewetensvolle vragen te stellen vanuit een onschendbare positie. beloon klokkenluiders die bij nader onderzoek terecht aan de bel blijken te hebben getrokken.

Laat de top hierbij als leidend voorbeeld dienen door de elke ontdekte oneerlijkheid aan het licht te brengen en de daders daarvan meedogenloos liefdevol te straffen. Neem als basishouding echter die van vertrouwen aan. In de situatie van hiepergroei heb je namelijk helemaal geen tijd om als politieman op te treden. In de praktijk blijkt dit prima te werken. In het algemeen houdt iedereen zich aan de hoge ethische standaarden die gedeeld worden door de zwerm.

De meesten hebben een hekel aan corruptie en sabotage en bijten de hand die hun voedt niet.

De beslissers dichtbij de actie maakt het geheel enorm slagvaardig en bespaart veel tijd doordat beslissingen niet meer verwezen worden naar anderen en snel kunnen worden genomen. Het zorgt ervoor dat lokale kansen die bijdrage aan het doel van het grotere geheel direct opgepakt en omarmt kunnen worden. Naast het feit dat ze bijdragen aan het grotere balang dragen ze ook direct bij aan de lokale reputatie en individueel ondernemerschap. Het vergroot de zelfverzekerheid en zet aan tot pro-actie van alle betrokkenen. Het begeestert en geeft energie.

Veel kansen die op deze wijze succesvol blijken te zijn worden als een lopend vuurtje overgenomen door de andere organen van de chaorganisatie. De innovatiekracht en het scheppend vermogen van de chaorganisatie en haar ecosysteem nemen hierdoor exponentieel toe.

Uiteindelijk leidt het tot een enorme aantrekkingskracht voor andere kandidaten om zich aan te willen sluiten. Ze willen gewoon hier werken of voor je werken omdat ze zien en weten dat ze hier dingen gedaan krijgen.

Diezelfde aantrekkingskracht lokt ook een stormvloed van klanten die afkomen op het succes van de toegevoegde waarde en betekenis die jij brengt.

Zo ontstaat een zichzelf versterkende terugkoppellus van meer klanten, meer deelgevers, meer toeleveranciers, en het ecosysteem slingert zich in het oog van de tornado.

===Koester ondernemingszin===
Als je beslissers dichtbij de actie aanjaagt, werk dan ook aan ondernemingszin. Jij kiest en doet. Je bent wat je doet. Omarm het principe van succes door fouten en neem voortdurend de proef op de som. Als het niet werkt laat je het los en onderneem je iets anders zolang je maar kan laten zien dat het de tweede of derde keer wel werkt.

Sterker nog, verhef succes door fouten tot standaard en beloon het door budgetten vrij te maken voor experimenten. Stel een prijs in voor de fout van de week zodat de onterechte angst voor het maken van fouten volledig verdwijnt. Lopen is ook voortdurend een klein beetje voorovervallen heeft de wetenschap ontdekt. ”’Maak het falen in kleine stappen een tweede natuur”’. Dat is precies de cultuur die je wilt in hiepergroei.

Alleen daardoor leer je snel en slagvaardig en ben je in staat om snel en doeltreffend onderscheid te maken tussen zaken die wel en niet werken. Neem de zorg die mensen hebben over wat er met ze gebeurt als ze falen weg zodat ze zelfstandig keuzes kunnen maken en lef krijgen. ”’Zo wordt je voortdurend beter in het beter worden”’. Google gaat daarin zelfs zo ver dat iedereen 20% van zijn of haar tijd volledig naar eigen inzicht mag besteden. Dat heeft al tot heel veel innovaties geleid zoals Orkut, een systeem voor sociaal netwerken, en Google Maps.

Essentieel is dat ”’alle communicatie transparant”’ is en dat iedereen met elkaar kan cummuniceren. organiseer zoals Starbucks schept al een rijke gemeenschappelijke basis voor communicatie. Aangevuld met digitale instrumenten zoals wiki’s, weblogs, sociale netwerken en postlijsten voorziet het deze communicatie van de nodige zuurstof en ”’breekt organisationele silos af”’ tot op de grond en voorkomt later veel vingerwijzingen.

Zo kunnen deelgevers bij de klantendienst vroegtijdig op de hoogte raken van de aanstaande productlancering en zich goed voorbereiden op de diensten die straks van ze gevraagd worden door de markt. Ook hun ervaringen kunnen vroegtijdig voorkomen dat bepaalde zaken worden gelanceerd die later blijken enorm veel onderhoudskosten met zich mee te brengen en daarmee het rendement drastisch te verlagen.

Organiseer elk seizoen een alle hens aan dek die bestaande ecosysteembrede problemen en wensen voor iedereen onder de aandacht brengt en daarvoor oplossingen en actieplannen verzint. Talloze werkvormen zoals open ruimte, bliksempraat en wereldcafé faciliteren een zinderend creatieve en open manier van communiceren, probleemoplossen en innoveren.

Verbeter het delen en de samenhang en consistentie van informatie door de resultaten van vierwekelijkse terugblikken terug te koppelen naar alle deelgevers van het ecosysteem.

Publiceer makkelijk toegankelijke informatie over de zaak, de strategie, het grootse gevaarlijke gedurfde doel en sleutelprojecten van de zwerm. Koester functionele projecten die de verschillende organen overstijgen op alle niveaus en moedig actieve deelname in project- en werkgroepen aan. Pas de inrichting en het meubilair aan aan deze open cultuur van cocreatie.

De kunst is om in alle communicatie deze houding van liefde en lef te versterken en aan te geven hoeveel je die individuele vaardigheden en besluitvaardigheid waardeert, waarbij je de aandacht richt op het oppakken van de ”’natuurlijke hunkering naar kansen en succes”’.

Presenteer modellen van wat je verwacht dat iedereen doet. vier succes regelmatig en beloon de acties waarvan je vindt dat ze een voorbeeld van de cultuur die je nastreeft. Nodig iedereen uit voorbij te gaan hun primaire functie zodat ze zich echt deelgever van de chaorganisatie voelen en werken om te verbeteren door nieuwe ideeën te implementeren.

Zet je hele ecosysteem in om te co-innoveren en cocreëren en neem eervolle vermeldingen op in communicatie naar het veld. Wees verbaasd over de innovatie- en scheppingskracht van jouw ecosysteem. Uit alle hoeken en gaten komen de ideeën naar je toestromen. Sommigen daarvan zijn de juweeltjes die het ecosysteem jarenlang zullen ”’verrijken en veerkracht”’ geven.

”’Flow ten top”’—De hele cultuur die zo ontstaat levert een ”’uitermate vruchtbare grond”’ op voor het schitteren van individuen in het ecosysteem. Hierpgroei lijkt op de snelheidssporten zoals surfen, Formule 1 racen en afdaling skieën. In die sporten vecht je niet met het momentum, maar leer je juist mee te gaan met de krachten. Je wordt ”’één met het geheel”’. Je bent ”’zowel gefocused als relaxed”’. In plaats van voorspellen en controle ben je bezig met sturen en meebewegen en maak je op hoge snelheid keuzes op basis van betekenisvolle impulsen uit de omgeving.

Maak iedereen in het ecosysteem vrij om zichzelf, en daarmee het systeem, naar eigen inzicht te laten ontplooien en ”’schep een basis van vertrouwen”’ waarop mensen de moed vinden om een gedurfde proef op de som te nemen. De leiding van het systeem is een klein team met beslissers met breed overzicht die keuzes maakt die het systeem als geheel treffen.

Hiep hiep hoera!

Natuurlijk zijn al deze praktijken en wijze lessen ingevlochten in de [[Doorbraakversneller]].

Zielsprofiel

Wanneer je als een inidividu, een groep, een directie, een team,, kortom met zijn allen aan het Grootse Gevaarlijke Gedurfde Doel werkt, dan wil je graag ”’de verschillen in je team overstijgen”’ en juist die ”’diversiteit inzetten als krachtig scheppend vermogen”’.

Deepak Chopra gebruikt bij leiderschapsteams het “Soul Profile” of zielsprofiel. Dat zielsprofiel krijg je boven water door iedereen de volgende zeven vragen individueel, en mogelijk voorafgegaan door een brullende stilte, te laten beantwoorden:
#Hoe voelde je je tijdens een ”’piekervaring”’—flow—waarbij alles als vanzelf gaat?
#Wat is je ”’levensdoel”’?
#Wat is jouw ”’bijdrage”’ aan jouw gezin, gemeenschap, onderneming, samenleving?
#Wie zijn je ”’helden”’ die voor jou als leidend voorbeeld dienen?
#Wat zijn de ”’kwaliteiten”’ die je zoekt in je beste vrienden?
#Wat zijn jouw unieke ”’talenten”’—wanneer vergeet je de tijd?
#Wat zijn de beste kwaliteiten die ik in mijn ”’relaties”’ met anderen tot uiting laat komen?

”’Daarom”’: Verzamel van alle deelgevers anoniem het zielsprofiel en laat een onafhankelijke buitenstaander alle profielen verzamelen en samenvatting in een ”'collectief zielsprofiel”’.

Tot je verbazing blijkt keer op keer dat individuele zielsprofielen—het bewustzijn van elk individu—meer overeenstemming hebben dan verschillen. Ze wijzen meestal in dezelfde richting en helpen daarmee de spirit in de groep aan te wakkeren.

Een collectief zielsprofiel werkt aanstekelijk en brengt het hogere belang duidelijk in beeld. Het gemeenschappelijk ”’verlangen naar de zee”’ zorgt zo voor de schepping en realisatie van de mooiste en beste boten nodig voor de reis.

Het zielsprofiel gemixt met de [[Droom]] vormt een uitermate krachtig middel voor exponentiële verandering. De [[Doorbraakversneller]] weet er alles van.

De Ziel van Leiderschap

Een prachtige dag in een redelijk zonnig Almere met Deepak Chopra. En ja, hij heeft in de ochtend de hele werking van het Universum helder uit de doeken gedaan. Einstein, kwantumfysika, de wet van de aantrekkingskracht, de ziel, het bewustzijn. Ook de video van [[Op slag inzicht|Jill Bolte Taylor]] werd ’s middags integraal getoond.

Veel dank aan Kees en Arthur van Zijtveld & Team van Nieuwe Dimensies voor het chaorganiseren van deze waardevolle dag.

Hieronder mijn aantekeningen, waarvan uitgewerkt:
*[[Zielsprofiel]]
*[[Droom]]

[http://aardbron.nl/wp-content/uploads/2008/04/2008-04-16-soul-of-leadership.pdf Martien’s aantekeningen van The Soul of Leadership] (pdf)

De Essentie van Leiderschap

Nyenrode’s leerstoel over Business Spiritualiteit trekt regelmatig een groep gepassioneerde mensen naar Breukelen wanneer Paul de Blot weer een avondcollege organiseert. Een bijzonder netwerk waar veel oud-Nyenrodianen elkaar elke maand ontmoeten. Diezelfde Paul de Blot opent en sluit op donderdag 5 juni ook een een seminar met de titel “The Essence of Leadership”. Sri Vasuveda daagt je die middag uit om leiderschap te zien als een zeker niveau van bewustzijn.

Sri Vasudeva is nieuw voor me. Vasuveda is de oprichter en leider van de internationale [http://www.bluestarholland.nl/ Blue Star] organisatie, die zich richt op het ontwikkelen van het bewustzijn in mensen. Hij is auteur van diverse boeken en artikelen over spiritualiteit, leiderschap, counseling, coaching en therapie.

Via Marcel Dierselhuis van Mopana kreeg ik de uitnodiging voor 5 juni van Willem Elzinga van Bron Consultancy. Het woord ”bron” intrigeerde me, dus meteen Willem maar eens even gebeld. Blijkt dat er 4 juni ook nog een lezing in Noordwijk is met als titel “[http://www.bluestarholland.nl/index.php?option=com_eventcal&task=event&date=1212602400&eventid=15&Itemid=90 Je emoties de baas]”, én op 6 juni begint er een [http://www.bluestarholland.nl/index.php?option=com_eventcal&task=event&date=1212726600&eventid=16&Itemid=90 vijfdaagse congres/retreat].
:”’We zijn op weg naar een samenlevenskunst waarin het wij de autonomie van het individu bekrachtigd wordt zoals nooit tevoren.”’
Aangevuld met het helen van onze Aarde is dat een cruciaal onderdeel van Aardbron’s missie.

Deepak Chopra in Almere op 16 april

Almere heeft een mooie dag op ”’16 april”’ in haar schouwburg wanneer ”’Deepak Chopra”’ voor een lange, intensieve en bruisende dag over ”’De Ziel van Leiderschap”’ zorgt. De belangstelling voor ”’spiritualiteit en leiderschap”’ en ”’business spiritualiteit”’ neemt hand over hand toe. Dat is een mooie ontwikkeling want het helpt met de realisatie van wat ik maar ”’zakelijke zingeving”’ noem.

Een leider die zich bewust is als de symbolische ziel van een gemeenschap katalyseert haar naar groei, bloei en wasdom. Zo’n—letterlijk begeesterd—leider omarmt chaorde en weet onder die chaorde de spirituele structuur.

“[http://martien.aardrock.com/2008/03/21/time-according-to-deepak-chopra/ Tijd bestaat niet]” zegt Chopra in een van zijn [http://nl.wikipedia.org/wiki/Vlog vlogs]; er bestaat alleen maar eeuwigheid. De tijdillusie wordt gebroken zodra we de barrière van ons ego breken. Bewijs: bij echte liefde (als ”’werk”’woord) verlies je het besef van tijd volledig en ervaar je volledige eenheid. Zijn vlog van onlangs met als titel “”'[http://deepakchopra.com/2008/04/01/god-is-a-verb/ God is een werkwoord]”'” resoneert hier ook behoorlijk mee.

Ook Chopra’s oproep voor het [http://martien.aardrock.com/2008/01/26/the-soul-hypothesis/ bewijzen voor het bestaan van de ziel] middels wetenschappelijke experimenten en zijn “[http://martien.aardrock.com/2007/10/30/a-cat-scan-of-the-global-brain/ CAT scan of the Global Brain]” en zijn onlangs verschenen “[http://deepakchopra.com/category/third-jesus/ The Third Jesus]” intrigeren me.

Het feit dat Deepak Chopra in Nederland dringt zelfs—en dat verwondert mij niets—door tot de [http://www.ohmnet.nl/lotusvijver/lotusUitzending.asp?type=2&iIntUitzendingID=1070 Lotusvijver van OHM]. Ik ben zeer benieuwd of Chopra naast ”’de ziel van leiderschap”’ deze punten ook raakt op woensdag 16 april in Almere en kijk uit naar deze dag.

”’Inschrijven is nog steeds mogelijk”’ via http://www.deepakkomtnaarnederland.nl/. Daar vind je alle informatie over dit evenement van [http://www.nieuwedimensies.nl/ Nieuwe Dimensies].