Spaans dorp immuun voor crisis

Het kan dus wel!

Ook vandaag heeft Spanje het zwaar. De rente schiet opnieuw boven de zes procent. Economen vrezen dat Spanje de eurozone en de euro opnieuw aan het wankelen brengt. Maar het Andalusische dorpje Marinaleda biedt dapper weerstand aan de crisis. De gemeente met 2700 inwoners lijkt ongevoelig voor de enorme problemen waar andere Spaanse dorpen mee geconfronteerd worden. Europacorrespondent Saskia Dekkers doet samen met VRT-collega Sven Tuytens verslag.

Bron: Nieuwsuur » 2012-04-16 » Spaans dorp immuun voor crisis.

Open Enterprise

Good 8 minute talk on the open enterprise.

You see this emerging to a more or lesser extent at an increasing number of organizations (which may be a threat to some of the staff).

Key points:

  • we live in democracies, but we work in (hierarchical) dictatorships
  • [our past stands in the way of our future – side note]
  • open source community have figured out a way to work freely, without managers
  • they figured out to have several thousand people working on billions of lines of code creating billions of dollars of amazing software that run 60% of the internet without a single person telling someone else what to do
  • they have figured out to be fully alive in something that they are passioned about and scale and actually produce value
  • so, why don’t we take the same principles of the open source software world and apply it to the conventional work place
  • it’s called the open enterprise
  • first principle: there is no fixed structure, there are no prescribed leaders, no job titles, everybody has the same job title
  • there is a holarchy, where people move up and down in a hierarchy depending on the situation
  • WL Gore (Goretex) 9000 employees, only one job title: associate (and you own part of the company)
  • there are leaders, and if there are, they have voted them into that position [and they have accepted the accountability and responsibility]
  • you can take that vote away immediately which makes you accountable to actually put some real leaders in place
  • the second principle of an open enterprise is transparency, everything: salaries, financial information. every meeting has an open door. if you show up in a meeting than you belong in that meeting
  • zappos, groupon are making employee culture the most important thing and they are kicking but doing it
  • third principle is that an open enterprise has is that they have a true meritocracy [governed by those who deserve to] of ideas. what *that means is that every idea is judged on the idea itself, not who the idea came from.
  • the ideas get voted on and the good ones bubble up and get implemented.

Vrijbankieren

vrijbankieren

foto FreeDigitalPhotos.net

Barack Obama’s toespraak van maandag op Wall Street schetst een herziening van de regelgeving. Op de verjaardag van het faillissement van Lehman Brothers, zijn politici van beide zijden van de Atlantische Oceaan op zoek naar het verbouwen van het kapitalisme. De dorst naar meer regelgeving is sterk, verenigd rond de uitspraak van Gordon Brown dat “de dagen van ‘laissez-faire’ zijn geteld… het oude idee dat de markten efficiënt waren en zichzelf kunnen regelen is verdwenen.”

Het idee dat het huidige financiële systeem ‘laissez-faire’ is is natuurlijk belachelijk. Op dit moment hebben we een genationaliseerde organisatie die een door de staat verleend monopolie op de uitgifte van valuta aanhoudt. De Nederlandsche Bank is als een Sovjet-stijl planbureau als dit een willekeurige andere industrie dan de financiële zou zijn. DNB is dit inderdaad.

Laissez-faire verdedigen is dus geen verdediging van het status-quo; het is een positief recept voor een geheel nieuwe regeling. Hier zijn drie praktijkgerichte cursussen voor de liberalisering van het bankwezen:

  1. Legaliseer handel met voorkennis. De toezichthouders hebben spectaculair gefaald. Ze voorzagen de systemische risico’s door teveel kredietcreatie en overwaardering niet en het is naïef om te verwachten dat een enkele organisatie een hele bedrijfstak kan hoeden. Het demoniseren van hedgefondsen en het verbod op short-selling missen het punt aangezien juist deze de ultieme proteststemmen voor de marktdeelnemers zijn. De ineenstorting van een jaar geleden zou niet zijn gebeurd als demonstranten echt in staat waren geweest om te handelen op basis van hun kennis; het legaliseren van handel met voorkennis stelt ons in staat om in de prijzen van activa zo veel mogelijk informatie te integreren.
  2. Trek de wetten voor wettig betaalmiddel in. Als vorsten valuta beheersen ontwaarden ze gouden munten om hun eigen schatkist te vergroten. Wanneer politici valuta beheersen drukken ze geld bij om hun schulden te vergelden, letterlijk. Zelfs door het geven van de controle aan ‘onafhankelijke’ centrale banken hebben we geen manier gevonden om de waarde van geld te beschermen aangezien dat nog steeds een monopolie is met een ingebouwde stimulans om de zaak op te blazen (te inflateren). De beste vorm van bescherming van de consument is concurrentie in de vorm van een sportieve wedstrijd. Daarom: geef commerciële instellingen toestemming om een munt aan te bieden waarmee de markten het meest effectieve ruilmiddel kunnen bepalen.
  3. Roei vriendjeskapitalisme uit. Het officiële verhaal is dat toen Lehman Brothers omviel dit tot een crisis van zo’n omvang leidde dat ingrijpen van de staat de enige manier was om nóg een Grote Depressie te voorkomen. Maar als we meer willen leren over wat er zich achter gesloten deuren afspeelde worden zaken duisterder. De lukrake wijze waarop sommige banken failliet gingen en anderen werden gered heeft waarschijnlijk meer te maken met persoonlijke netwerken dan met economische noodzaak. Zelfs als je erop vertrouwt dat de regering haar bevoegdheden uitoefent in het algemeen belang, dan nog ontbreekt het haar simpelweg aan de kennis om juist te handelen. Het is begrijpelijk dat Hank Paulson de nadruk meer op Wall Street dan op conservatieve banken die minder tijd aan lobbyen besteden heeft gelegd, want dat is de wereld waarin hij leeft. Voor de rest van ons maken deze deals het regime onzeker en verzwakken ze de zelfhelende kracht van markten.

Deze radicale voorstellen dagen de conventionele wijsheid uit en tonen daarmee kennelijk aan dat het huidige systeem niet laissez-faire is. Deze eerste verkenning op weg naar een écht volkomen vrije markt. Critici hebben een intellectuele plicht om zich door deze gedachten te laten prikkelen.

Laten we het de dialoog en het debat openen naar een écht vrije markt in geld.

Naar het Nederlands gehaald van Don’t regulate banking – liberalise it door Anthony Evans.

Levende organisaties

Levende, holacratisch bestuurde chaorganisaties zijn wendbaar en duurzaam.

…je wilt je bestaande organisatie behoorlijk laten groeien, bijvoorbeeld met een levend web van loyale deelgenoten of partners.

* * *

Wensen voor een dergelijke organisatie zijn:

  • Gezien worden als leidend, inspirerend en levend voorbeeld en choreograaf op het gebied van het nieuwe organiseren—florerende, resonerende organisaties en gemeenschappen (communities).
  • Door de markt gevraagd worden om levende, spelende autopoetische organisaties en netwerken te implementeren hetgeen leidt tot een gezonde business.
  • Laten schitteren van de onweerstaanbare wereld van het organiseren van morgen—energiek, nieuw, fris, duurzaam, verantwoord, responsief, adaptief, plat en geënt op de natuur.
  • Een sterk merk neerzetten in en buiten Nederland.
  • Opschalen en in de markt zetten van organisatorische innovaties waarbij identiteit, informatie en relaties—en de bijbehorende technieken en technologie—een cruciale rol spelen.
  • Een florerend en gezond partnernetwerk van ZZP-ers, free lancers en kleinbedrijven in het leven roepen—op basis van vrijheid in verbondenheid.
  • Een magneet, landingsplaats en voedingsbodem zijn voor talent—sommigen nu nog verborgen en gevangen in grote(re) organisaties.

Daarom:

  • Zet alles open: alles wat we doen, tot en met strategie en beleid volledig open bron (open source), mits het de continuïteit niet in de weg zit. Het doorbreken van innovaties is een eigenschap van open systemen.
  • Schoei besluitvormingsprocessen op een nieuwe leest dit past bij de nieuwe tijdsgeest—holacratie (geen OR nodig!).
  • Zet crowdsourcing in en vorm deelgenootschappen (community owned).
  • Reken af op basis van combinatie van resultaat (succes) en inzet.
  • Zet een web van praktijkgemeenschappen (Communities of Practice) op waar de eigenschap ‘leven’ van de organisatie zetelt.
  • Richt alle processen (marketing, engineering, business) in volgens holacratie (agile, chaordisch en systeemdenken).
  • Vang ervaringen, kennis en wijsheid in de vorm van pareltaal en Excellence Guides. Vorm zo een (nieuwe) natuurlijke en menselijke organisatietaal.
  • Zoek samenwerking met verlichte individuen en (kleine) organisaties op basis van wederzijds (economisch) voordeel en op alle gebieden (juridisch, fiscaal, organisatie, marketing, sales, ontwikkeling, personeel).
  • Ontwikkel passie, richting en energie door een heldere gemeenschappelijke bedoeling (zin), beeld (visie), missie, waarden en deugden.

* * *

Levende organisaties

Levende organisaties richten zich op het met succes verbinden van techniek en organisatie, en op basis van biologische fundamenten.

Levende en bruisende organisaties zijn:

  • open;
  • wendbaar;
  • veerkrachtig;
  • energiek;
  • inspirerend;
  • innovatief;
  • een plek waar je graag speelt.

Er tekent zich een toekomstbeeld af waarbij organisaties meer en meer zelf-organiserend, zelf-genererend, zelf-helend, zelf-vernieuwend, zelf-ontwikkelend en zelf-redzaam worden. Kritische elementen voor haar succes—voortbestaan op de lange termijn—zijn:

  • Identiteit—zingeving, betekenis;
  • Relaties—verbindingen;
  • Informatie—vormgeving;

Op een gezonde manier ingericht geeft deze organisatievorm het gevoel van veiligheid—wederzijds vertrouwen en kwetsbaarheid.

Er zijn weinig of geen professionele diensten die andere organisaties helpen met het ontwikkelen van deze complexe niet-lineare netwerkorganisaties. Een gat in de markt dus.

Betekenis en zingeving zijn essentieel voor mensen. Om de betekenis van iets te begrijpen, moeten we het in verband brengen met andere dingen in de omgeving, het verleden of de toekomst van dat iets. Niets is op zichzelf betekenisvol. Indien de context van een idee of uitdrukking of wens relaties met onszelf omvat, krijgt het idee of uitdrukking of wens voor ons persoonlijke betekenis. Dit diepere betekenisnivo omvat een emotionele dimensie en kan zelfs volledig voorbij gaan aan de rede.

Strategische groeivragen

Stel je wilt je partnerweb uitbreiden en laten groeien en je schrijft daarvoor een strategiedocument. En je wilt niet zomaar een beetje groeien, maar echt onstuimig groeien, een groeistuip. Bijvoorbeeld een verdubbeling van de omzet in twee jaar tijd. Dan helpt het enorm om in je strategiedocument goede antwoorden te hebben op de volgende enorme bak vragen:

  1. Voor wie is dit strategiedocument bedoeld?
  2. Wat is de bedoeling van het strategiedocument?
  3. Welk effect of eindresultaat verwacht je van het strategiedocument, en wanneer?
  4. Hoe is crowdsourcing strategisch in te zetten voor de groei van het partnerweb?
  5. Hoe past een community-owned (deelgenoten, mede-eigenaren) partnerweb in de strategie en hoe kunnen partners mede-eigenaar worden (behalve door aankoop aandelen) zodat het een joint enterprise wordt?
  6. Hoe wordt de zelfgeneratie, zelforganisatie, zelfvernieuwing en het zelfherstel van het partner ecosysteem geborgd?
  7. Waaraan kan je zien dat het partnerweb een autopoietisch sociaal netwerk is?
  8. Welke cultuur kenmerkt het partnerweb en door welke netwerkvorm en communicatieprocessen wordt betekenis gegenereerd?
  9. Wat is de gemeenschappelijke betekeniscontext waardoor elk individu een identiteit als lid van het sociale netwerk verwerft en waardoor het sociale netwerk haar eigen grenzen—cultureel membraan—genereert?
  10. Welke structurele veranderingen zijn nodig binnen de huidige organisatie om de doelstellingen te verwezenlijken?
  11. Welke doorbraken—emergentie—of metamorfoses voorzie je in de ontwikkeling van de huidige organisatie en haar partnerweb?
  12. Welk integrale stelsel van sociaal verworven gemeenschappelijke waarden, overtuigingen en gedragsregels—samen de regels van betekenis of semantische structuur vormend, en daarmee ook het organisatiepatroon van het netwerk—:
    1. bepaalt de reikwijdte van aanvaardbare gedragingen in het partnerweb?
    2. creëert onder de leden van het sociale netwerk een identiteisgevoel dat op een sterk collectief besef van saamhorigheid berust—dé bepalende factor van een gemeenschap?
  13. Op welke manier brengt het sociale netwerk een gemeenschappelijk corpus van kennis voort?
  14. Hoe worden beslissingen genomen en keuzes gemaakt in het sociale netwerk? Een gemeenschap zal veel effectiever kunnen handelen indien iemand bevoegd is tot het nemen of vergemakkelijken van beslissingen als er belangentegenstellingen in het spel zijn. Dergelijke sociale regelingen verschaffen de gemeenschap een groot evolutionair voordeel.
  15. Hoe open is het netwerk voor de buitenwereld en hoe tolerant is het ten aanzien van toetreding van nieuwe mensen en de ontvankelijkheid voor nieuwe ideeën en, op grond daarvan, het manifest vermogen tot leren en zich aanpassen aan nieuwe omstandigheden?
  16. Hoe helpt het systeem met de optimalisering van de erin werkzame mensen?
  17. Op welke wijze versterken wederkerig engagement van de leden, gezamelijk ondernemen, en, in de loop van de tijd, een gemeenschappelijk repertoire van werkwijzen, stilzwijgende gedragsregels en kennis elkaar?
  18. Welke sterke besef onder de leden laat hen voelen dat zij tot de organisatie behoren zodat zij zich vereenzelvigen met haar prestaties en vele praktijkgemeenschappen vormen?
  19. Welk inzicht hebben de (zakelijke en emotionele) leiders in de wisselwerking tussen de formele, geplande structuren en de informele, zelfgenererende netwerken, teneinde het creatieve potentieel en het leervermogen van dat ecosysteem te maximaliseren?
  20. Hoe ondersteunt en versterkt de leiding de informele praktijkgemeenschappen zodat het geheel springlevend blijft en de creatieve potentie tot volle bloei komt?
  21. Welke sociale ruimtes en activiteiten worden er ontplooid voor een bloeiende, informele communicatie?
  22. Welke betekenisvolle stoornissen (van buitenaf of van binnenuit) laat het netwerk toe waardoor het zich laat beïnvloeden en indien nodig structurele veranderingen op gang brengen? Levende systemen kiezen altijd zelf waar zij aandacht aan zullen schenken en hoe zij er op zullen reageren. Als mensen hun instructies modificeren, reageren zij creatief op een stoornis en kunnen verandering moeiteloos implementeren.
  23. Welke betekenisvolle impulsen geeft de leiding zelf af om het geheel te sturen?
  24. Op welke manier schept de leiding een voedingsbodem (arbeidsklimaat) waarop de collectieve creativiteit zich volop kan ontplooien?
  25. Hoe worden dwarsverbanden, associaties en samenwerkingen tussen deelgenootschappen aangewakkerd tot symbiotische relaties?
  26. Op welke manier wordt de individuele kennis aan het licht gebracht en uitgebreid door sociale interactie waarin impliciete kennis wordt getransformeerd naar expliciete kennis waarbij geldt: delen is vermenigvuldigen? Mensen putten voldoening uit het delen van kennis met vrienden en collega’s. Werken voor een organisatie die zich op het delen van kennis toelegt, is een enorm motiverende kracht. Niet omdat dan de organisatie winstgevender zal zijn, maar omdat we meer het gevoel hebben dat ons leven de moeite waard is.
  27. Welke ontvankelijkheid om zich te laten ‘storen’ is er voorhanden binnen de organisatie om een innovatie—een nieuwe ordening—te laten doorbreken, te laten verschijnen?
  28. Welk actief communicatienetwerk is er, met tal van terugkoppellussen, ter versterking van de activerende gebeurtenissen?
  29. Welke verschijnselen van spanning, chaos, onzekerheid of crisis worden er ervaren die de voorbode zijn van het doorbreken van een nieuwe ordening of het totaal ineenstorten van de huidige? De ontvankelijkheid van een organisatie voor nieuwe begrippen, technologieën en kennis is een goede graadmeter voor haar levendigheid, soepelheid en leervermogen.
  30. Welke kunstenaars—door ervaring vertrouwd met de spanningen en crisistoestand vlak voordat iets nieuws doorbreekt—zijn actief betrokken bij het proces?
  31. Wat is het visioen dat de initiatiefnemers voor ogen hebben—de plek waar nog niemand geweest is?
  32. Hoe is het visoen gevisualiseerd en naar welke metafoor is dat visioen vertaald zodat het iedereen plotseling scherp voor ogen staat, en zodanig onder woorden is gebracht dat het door iedereen wordt begrepen en omarmd? Het verlangen naar de zee…
  33. Hoe wordt het systeem aangesloten op meer van zichzelf?
  34. Hoe worden activiteiten in de marge gedoogd: experimenten en eigenaardigheden die een wissel trekken op hun begrispvermogen?
  35. In hoeverre wordt het stellen van vragen continu aangemoedigd en worden innovaties beloond?
  36. Hoe worden externe consultants of adviseurs in de arm genomen om te fungeren als katalysator?
  37. Hoe worden successen gevierd—hoe klein ook?
  38. In hoeverre wordt experimenteren aangemoedigd en wordt leren op een even hoge prijs gesteld als succes—en dus ook gevierd?
  39. In hoeverre is de macht gedistribueerd over het sociale netwerk?
  40. In hoeverre gebruiken leiders hun macht om anderen macht te geven zodat verschillende leiders naar voren komen op het moment dat zij nodig zijn om de diverse stadia van een doorbraakproces te vergemakkelijken of te katalyseren?
  41. Op welke manier wordt de mate waarin praktijkgemeenschappen levend zijn, of het welzijn van haar deelgenoten of de ecologische duurzaamheid van haar producten en diensten gemeten?
  42. Welke biologische tijd tikt er onder de processen die zorgen voor slow management en rust in de tent?

Symbiose

Let your E-goAls je alle insecten zou uitroeien is binnen 30 jaar onze Aarde zo dood als een pier. Als je alle mensen uit zou roeien, floreert en bloeit de Aarde als nooit tevoren.

Florerende en gezonde organisaties leven in harmonie samen met hun leefomgeving en koesteren een optimale aansluiting (interface) tussen de habitat en zichzelf. Ze zijn dan goed op elkaar ingespeeld. Cradle to cradle zo je wilt. Als het goed is ontstaat er een gezonde en natuurlijke vorm van symbiose.
“Symbiose” verder lezen

Mens en Spirit

Mens en Spirit—een politieke partij op spirituele grondslag of een spirituele partij op een politieke grondslag? Volgens Evert-Herman Veenhuizen, een van de kernleden, de eerste.

Afgelopen vrijdag een boeiende kennismaking met Evert-Herman gehad naar aanleiding van een telefoongesprek van een half uur met Lea Manders, een van de oprichters, eerder die week. Het blijkt dat er veel resonantie is tussen de doelen van Mens en Spirit en Aardbron. De aanvliegroutes zijn alleen wat anders. Mens en Spirit benadert het vanuit de politiek, terwijl Aardbron het meer vanuit zakelijke zingeving bekijkt.

Op mijn vraag in hoeverre Mens en Spirit de beginselen van Kees Boeke’s sociocratie en holacratie omarmen reageerde hij bijzonder geïnteresseerd en wil hij dat graag onderzoeken.

Zowel Mens en Spirit als Aardbron werken vanuit een holistisch perspectief. Wat ik me dan direct afvraag is in hoeverre politieke en zakelijke spiritualiteit te verenigen is. In de huidige wereld zijn kerk en staat en de zaak gescheiden. Hoe behoort dat er in een holistische wereld uit te zien? Is geld verdienen en politiek bedrijven te verenigen? Is het te integreren tot een harmonisch geheel? Hoe kan Mens en Spirit als leidend voorbeeld opereren waarbij ze de verandering is die ze wil zien in de wereld?

In de huidige wereld is die vereniging moeizaam, getuige de (kamer)vragen die regelmatig de kop op steken over de vele bijbaantjes en schnabbels van ministers en andere regeringsleden. Ook de spagaat tussen financiën en samenleving en de kloof tussen arm en rijk getuigen van een moeizame vereniging. Dat brengt me tot de brandende vraag:

Hoe ziet een integrale en holistische maatschappij, waar zakelijkheid, politiek, religie en spiritualiteit elkaar wederzijds versterken tot een schitterende samenlevenskunst?

Weet jij het? Mens en Spirit en Aardbron gaan het in ieder geval onderzoeken en nemen de proef om de som waar zinnig.

Feedback van de deelgevers van het eerste uur

11 december organiseerden Martien en ik vanuit Aardbron onze eerste samenscholing bij Seats2Meet. In de voorbereiding werd duidelijk dat de deelnemers van onze samenscholingen geen deelnemers zijn in de oude zin van het woord. Martien begon hen deelgevers te noemen. Een stukje bevrijd van het gewone, streepten we opgelucht de term deelnemer door en spreken we vanaf dat moment van harte van deelgever.

Alle deelgevers vulden op het eind een evaluatieformulier in. Uit de evaluatieformulieren blijkt het volgende.

p2p-break-1.jpg

Energie
80% van de deelgevers gaat met meer energie naar huis en ruim 13% gaat met evenveel energie weg als zij of hij is gekomen. Net geen 7% gaat met minder energie weg.

Beeld Peer-to-Peer, Nieuwe beschaving en Holacratie
Na de samenscholing geeft 60% van de deelgevers aan dat zij tenminste een goed beeld van Peer-to-Peer en de Nieuwe Beschaving hebben. Bijna 27% is neutraal en de overige ruim 12% heeft hiervan nog geen goed beeld. Met betrekking tot Holacratie geeft eenderde aan dat zij hiervan tenminste een goed beeld hebben. De meeste deelgevers (bijna 47%) hebben noch een goed noch geen beeld van Holacratie. 20% zegt geen beeld te hebben.

Kijken naar de toekomst van organisatie en samenleving
Voor ruim eenvierde van de deelgevers is de blik naar de toekomst van organisatie en samenleving veranderd. Voor 40% is die blik niet veranderd. De overige deelgevers nemen een neutrale positie in.

p2p-break-2.jpg

Vertaling naar de praktijk van alledag
Iets meer dan de helft van de deelgevers wil weten hoe dit concept in zijn of haar dagelijks werk en leven toe te passen is. Bijna 27% hoeft dit niet te weten en 20% is neutraal over dit wel of niet willen weten.

Met betrekking tot de samenscholing is de deelgevers gevraagd of het leren van elkaar voldoende ruimte heeft gekregen, zij goede nieuwe ideeën hebben ontvangen, of zij nieuwe mensen hebben leren kennen en of ze de samenscholing als traumatisch hebben ervaren.

Voor 60% heeft het leren van elkaar voldoende ruimte gekregen; voor eenderde van de deelgevers niet. Tweederde van de deelgevers heeft goede nieuwe ideeën ontvangen, iets meer dan een kwart is hierover neutraal en bijna 7% heeft geen goede nieuwe ideeën ontvangen. Ruim de helft heeft nieuwe mensen leren kennen, bijna 7% heeft geen nieuwe mensen leren kennen. De overige deelgevers zijn neutraal. Voor geen der deelgevers was de samenscholing traumatisch.

p2p-peters.jpg

Tijd te kort
De meeste deelgevers (ruim 85%) vinden dat deze samenscholing een meerdaagse workshop verdient. De overige deelgevers vinden dit niet.

Gemiddelde score
De gemiddelde score op de 5-punts-schaal is 3,3. Hoogste gemiddelde score (4,2) is voor het met meer energie weer naar huis gaan, gevolgd door de gelijke scores (3,9) voor het ontvangen van goede nieuwe ideeën en voor de beoordeling dat deze samenscholing een meerdaagse workshop verdient.

Gouden tips
We vroegen ook naar een Gouden Tip, het was tenslotte onze eerste keer. De Gouden Tips blijken warme harten onder de riem: ga door met inspireren, doorgaan, zorg voor continuïteit van deze samenscholingen. Maar ook: (nog) meer interactie, balanceer theorie, praktijk en beleving uit.

Deelgevers van het eerste uur, dank je wel. 11 december is een wonderbaarlijke opmaat naar de volgende samenscholing geworden. Zeker met de krachtige symbolen die jullie aan het eind deelden: olympische fakkel/vuur, kaars, (Japanse) kersenbloesem en de euro. Hoofd in de wolken, voeten in de klei.

Lees ook Martien’s verslag

We zijn bijzonder verguld met de mooie terugkoppeling van Jos Peters, Joke Lunsing en Maarten Visser.

Veelbelovend begin Nieuwe Beschaving

Dinsdag 11 december herinner ik me als een heel bijzondere dag. Veertien geestverwanten verzamelen zich bij Seats2Meet op Hoog Catharijne in Utrecht om onze eerste samenscholing bij te wonen. Het is nog spannend of we op tijd zullen beginnen…

Michel Bauwens komt met de trein uit Amsterdam want we hebben om acht uur met hem afgesproken op de taxistandplaats op Utrecht CS. Gaston Vilé en ik zijn er om kwart over acht, maar we kunnen Michel nergens ontdekken. Na een minuut of tien lopen we maar naar Seats2Meet. Ik loop weer terug en blijf wachten en zoeken naar Michel op de taxistandplaats. Maar Michel is in geen velden of wegen te bekennen. Ten einde raad loop ik om tien voor negen terug naar Seats2Meet, en wie kijk ik op de rug op het moment dat ik me ondraai om weg te lopen?

Jawel, Michel Bauwens. Ik ren achter hem aan, tik hem op de rug, en beiden zijn we blij elkaar te vinden. Blijkt dat we twintig minuten op minder dan 30 meter van elkaar op elkaar hebben staan wachten. Michel buiten, uit zicht, en ik binnen… Geen mobiele telefoon denk je dan? Klopt. Michel is hier in Nederland niet mobiel bereikbaar. Ineens merk je dan hoe afhankelijk je bent van dat soort “life hacking” gereedschappen.

Precies op tijd komen we bij Seats2Meet binnen, sluiten Michel’s laptop aan en kunnen we beginnen. Na een kort welkom vraagt Gaston brutaal aan de samenscholing: “Wat kom je hier doen?” Dat roept de nodige vragen en opmerkingen op. Sommigen komen om te sponsen, sommigen om te horen over peer-to-peer en de nieuwe beschaving, sommigen over onze droom, wat ons drijft. Sommigen vanwege de interactie met anderen. Er blijkt veel geestverwantschap te zitten onder de aanwezigen.

michelbauwens-in-aktie.jpg

Gaston vraagt wie zich geroepen voelt wat te zeggen. Michel komt vervolgens in actie en deelt zijn visie op peerproductie en de peereconomie. Ook dat leidt tot de nodige dialoog en interactie. Zo ontvouwt zich een boeiende morgen met vele visies, goede gesprekken en prettige meningsverschillen.

geboeid.jpg

Mindz, zuster van Seats2Meet, heeft ons ontvangen op basis van waardering achteraf. Prachtig! Geheel in de geest van onze beginselen op basis van lekker geven. En bij de afsluiting van de ochtend, net voor de overheerlijk lunch, leggen we uit dat we de opbrengsten van vandaag op basis van oprechte deelgeving zullen verdelen onder Mindz, Michel, Gaston en Martien.

We leggen dat ook voor aan de deelgevers van deze mooie ochtend, en we vertellen dat we op het evaluatieformulier ruimte hebben gemaakt voor waardering achteraf. Iedereen kan aangeven wat ze de ochtend waard vinden, uitgedrukt in euro’s. Vinden ze het meer of minder waard dan de €89 die elk ervoor betaald heeft, dan krijgen ze een overeenkomstige credit- of debetfactuur.

Robert Daverport van Mindz zegt dat hij dat in het geheel van de oprechte deelgeving aan ons overlaat. Dus als Michel, Gaston en ik even later weer in de frisse buitenlucht staan hebben we een kort en krachtig gesprek over hoe we de oprechte deelgeving het beste kunnen doen.

Gezien het relatief kleine bedrag van €1.094 kiezen we voor de KISS-aanpak van ieder een kwart. Michel is tevreden met €200 netto (geen BTW voor buitenlandse transacties) en vertrouwt ons de rest van de verdeling toe. Dus Mindz en Gaston kunnen Aardbron netjes een factuur van €238,— (€200,— inclusief 19% BTW) sturen.

Thuisgekomen kijken we nieuwsgierig de evaluatieformulieren na. Tot onze verheuging vind geen van de deelgevers het minder dan €89 waard en vier deelgevers zelfs meer dan dat en geven €7, €11, €36 en €61 extra. Dus de opbrengst van de dag valt €115 hoger uit dan het verwachte totaal van €1.094. Al met al houden we zo een kleine €200 over in de pot. Prachtig! Wonderbaarlijk!

holacratie.jpg Voor de liefhebbers is hier nog de PDF met de A2-poster over Holacratie.

Er kwamen nog wat vragen, onder andere over KaosPilots. Bij deze de link.

Bijzonder veel dank aan alle deelgevers voor de aandacht, de bijdragen, de gesprekken, en de aanwezigheid. Het versterkt ons vertrouwen dat we een mooi pad zijn ingeslagen met onze samenscholingen.

Voor mij een veelbelovend begin van de Nieuwe Beschaving.

Gaston verhaalt over de mooie feedback.

We zijn ook bijzonder verguld met de mooie terugkoppeling van Jos Peters, Joke Lunsing en Maarten Visser.